По словам профучастников рынка, у нас отличные мозги, уникальные разработки и высокая конкурентоспособность. Миф об отсталости наших технологий развенчал генеральный директор компании Retail Rocket Николай Хлебинский.
Станислав Жураковский: Насколько сегодня сильна конкуренция на вашем рынке?
Николай Хлебинский: На нашем рынке относительно невысокая конкуренция. Мы производим программное обеспечение, которое решает две простые, но в то же время очень сложные задачи. Во-первых, на основе анализа поведения пользователей в интернете мы определяем их потребность, что они хотят, что в данный момент с максимальной вероятностью их заинтересует. А во-вторых, мы доставляем до пользователей интернета персонализированные предложения товаров, исходя из их расчётной потребности.
Поскольку это наукоёмкий бизнес, и порог входа в него всё-таки достаточно высокий, у нас есть буквально два-три российских конкурента и, наверное, где-то пять-десять западных компаний, которые всеми силами пытаются попасть на российский рынок. Мы производим программное обеспечение, которое решает две простые, но в то же время очень сложные задачи. Во-первых, на основе анализа поведения пользователей в интернете мы определяем их потребность, что они хотят, что в данный момент с максимальной вероятностью их заинтересует. А во-вторых, мы доставляем до пользователей интернета персонализированные предложения товаров, исходя из их расчётной потребности.
При этом он очень сложный. Российский рынок электронной коммерции, онлайн-ритейла — он не очень большой и при этом очень высоко конкурентный с точки зрения конкуренции между ретейлерами. Поэтому западные сервисные компании сюда идут не так охотно. С точки зрения глобальной конкуренции, у нас, наверное, где-то от 50 до 100 конкурентов по всему миру.
С.Ж.: Что стало причиной вашего выхода за рубеж?
Н.Х.: У нас было две основные причины, которые толкнули нас на Запад. Первая причина — это изменения курса валюты в конце 2014 года. Выручка в долларах и в евро вдруг стала в два раза привлекательнее буквально в течение месяца. Второе — примерно тогда же у нас проводилось сравнение эффективности нашей платформы и крупного западного конкурента, где мы показали результаты чуть-чуть лучше, чем они. И это стало для нас, во-первых, большой победой. А во-вторых, некоторым инсайдом, осознанием того, что крупная компания, которая работает чуть-чуть хуже нас, ведёт операции по всему миру, а мы нет.
С.Ж.: А как готовились к экспансии? Каким был набор действий?
Н.Х.: В первую очередь, конечно же, начали искать людей, рынки, на которые выйти. И в итоге пришли к формуле, в которой мы сравниваем два ключевых параметра. Во-первых, это объем рынка электронной коммерции. Это наш целевой рынок. Мы смотрим в деньгах каждую страну. И второй параметр, который мы оцениваем, это уровень проникновения технологий, которые мы предоставляем.
Фото: www.globallookpress.com
Есть рынки, на которых то, что мы делаем, практически никем не представлено. А есть рынки очень перегретые и высоко конкурентные. Вот по этим двум параметрам мы выбираем страны, которые нам интересны. Затем ищем в этих странах людей, которые будут представлять нас, которые будут нашими партнёрами.
Каждая страна в Европе, несмотря на, казалось бы, Евросоюз и какие-то единые пространства, которые там есть, обособлена очень сильно. Если вы хотите иметь сотрудников в конкретной какой-то стране, вы обязательно должны иметь там юрлицо. Соответственно, вы должны иметь юристов там, иметь дело с местным законодательством и так далее.
Очень сильно отличается менталитет, развитость тех или иных индустрий. Отношение к России, уровень бюрократии, от страны к стране все это разнится довольно сильно. Самая первая страна, которую мы запустили, были США. И мы закрыли её буквально через несколько месяцев. Первая страна, в которой мы развернули операции полноценно и делаем это до сих пор, это была страна номер два в общем счёте наших стран - это Нидерланды.
Крупнейшие конкуренты, которые работают по всему миру, все из Штатов. И мы боялись, что этот рынок будет занят, что мы не сможем с ними конкурировать бюджетами и так далее. Но, несмотря на это, мы очень быстро набили pipeline, то есть воронку продаж очень качественными потенциальными клиентами, которые не использовали вообще ничего. Рынок США огромен.
Однако вылезли некоторые другие проблемы, с которыми мы решили на том этапе несколько лет назад не бороться. А именно, что всё очень дорого. Это действительно так. Например, вице-президент по продажам, среднегодовое вознаграждение такого человека находилось в районе $200 тысяч. А сейчас это треть бюджета для страны, на которую мы выходим. Но это, наверное, даже не самое главное. Cамое главное, что вызывало больше всего проблем, это разница в часовых поясах. Находясь в Москве, общаться с коллегами, которые находятся за 11 часов, очень тяжело.
Соответственно, мы решили, что, во-первых, мы те деньги, которые требуются там, эффективнее обернём здесь. Во-вторых, мы решили смотреть на страны ближе, с разницей в часовых поясах гораздо меньше.
C.Ж.: Если говорить про Голландию, как там получилось?
Н.Х.: Тяжело. Примерно так же, как и здесь. С учётом другой специфики, связанной с местным законодательством, местным регулированием, местной культурой и так далее. Могу сказать сейчас, когда мы уже несколько лет этим занимаемся, в принципе, на то, чтобы получить эквивалентный результат здесь и в какой-нибудь европейской стране, нужно потратить разное количество ресурсов.
Фото: www.globallookpress.com
Здесь получить такой же результат проще, чем в какой-либо другой стране. Потому что проблемы, барьеры, возражения те же самые. Единственное, что здесь мы все глубоко в рынке, понимаем, что происходит, а там у нас этого знания нет.
Могу привести такой пример, чтобы как-то проиллюстрировать это. У нас есть офис в Германии. И, работая на выставке, на стенде в Кельне прошлой осенью, я заметил, что люди, которые проходят мимо нашего стенда и которых наши сотрудники пытаются пригласить для беседы, они реагировали немножко негативно. Их обратная связь была такая: "Почему вы пытаетесь остановить меня и поговорить со мной"?
Они довольно закрытые. А если взять Испанию – то это сверх открытые люди. Буквально за несколько месяцев до этого, стоя на выставке, на стенде, я увидел человека, который шёл и что-то смотрел в телефоне. Он проходил мимо нашего стенда, и мой коллега обратился к нему, как-то его поприветствовал, задал ему вопрос. Человек не обратил внимания, отошёл метров пять. Потом поднял голову от телефона, обернулся, переспросил, к нему ли они обращались. Когда ему подтвердили, что да, он вернулся и очень долго извинялся за то, что был занят и не понял.
В каждой стране, где мы ведём операции, работают местные сотрудники. Мы пришли к выводу, что по-другому не получится.
Конкретно для нас бюджет для запуска нового офиса находится в районе 400—600 тыс. евро. До достижения момента операционной окупаемости конкретного офиса. Соответственно, это не единовременные расходы, они растянуты во времени.
С.Ж.: Вы довольны государственным регулированием внешнеэкономической деятельности?
Н.Х.: Есть набор барьеров, которые нужно преодолевать. Но есть барьеры, которые в какой-то степени даже непреодолимы. Если бы у нас там вещи не сложились так, как они сложились, я, честно говоря, даже не знаю, как бы мы сейчас их преодолевали. Для того чтобы зарегистрировать дочернее юридического лицо на территории Европы, необходим такой документ, которым какой-то орган официальный подтверждает, что компания существует, что она живёт, работает, с ней нет проблем и так далее. У нас такого документа нет. Ближайший аналог — это выписка из Единого государственного реестра юрлиц.
Фискальный орган, например, Испании требует, чтобы такой документ был заверен и апостилирован Министерством юстиции. Апостиль — это такая печать, которой государство подтверждает подлинность документа и сведения, которые в нем предоставлены. Так вот, Министерство юстиции отказывается ставить эту печать на оригинал выписки, мотивируя это тем, что человек, который ставит на ней подпись, сотрудник налоговой инспекции, что Минюст не может подтвердить полномочия лица, это официальный ответ, который выдал этот документ.
Фото: www.globallookpress.com
Они готовы ставить этот апостиль только на копию, заверенную нотариусом. Когда нотариус заверяет копию какого-либо документа, он пишет на этом документе фразу: "Я, нотариус города Москвы, такой-то, такой-то, подтверждаю, что копия этого документа сделана с оригинала, но не подтверждаю сведений, указанных в этом документе". И вот рядом с этой надписью наше государство ставит печать: я согласен, что копия этой выписки нормальная. Документ как бы хорош, но сведения, которые в нем, никто подтверждать не будет.
Соответственно, мы подали жалобу, ругались, и Министерство юстиции согласилось нам поставить печать на оригинале. Но по закону, на тот, по крайней мере, момент, срок постановки этой печати у них 30, по-моему, рабочих дней. В то время как выписка действительна 30 календарных дней.
Ещё почему-то валютный контроль, допустим, работает по будням до 14 часов. То есть после 14 часов перевод выполнить нельзя. Ну, какие-то такие мелочи, которые в совокупности в некоторый снежный ком собираются.
С.Ж.: Какое тогда мы занимаем место в мире в этом технологическом бизнесе?
Н.Х.: Я бы сказал, одно из лидирующих. Если говорить про технологические компании, про разработчиков программного обеспечения и про интернет-компании, у России очень хорошие позиции. Россия – чуть ли не единственная страна, может быть, ещё есть две-три, у которой, например, есть своя поисковая система, во всех остальных странах полностью доминирует Google.
Российские инженеры, программисты, разработчики котируются по всему миру. И более того, мы используем это как часть нашего позиционирования. То есть когда мы приходим к клиенту, мы говорим: это русские программисты, это русские алгоритмы, это русские математики. И сразу же это у всех встречает одобрение.
Свежие комментарии